Cum mă văd în oglinda organizației?

Indiferent dacă de-abia ați fost numit într-o poziție de conducere sau dacă aveți deja ani de-a rândul de când gestionați echipe sau companii, aproape sigur v-ați lovit de această dificultate: singurătatea turnului de fildeș al liderului.

Tot mai puțini sunt cei din jur care sunt dispuși să vă dea un feedback sincer, tot mai rare persoanele în fața cărora puteți vorbi deschis despre ezitările și temerile dvs.

Iar efectul este că trebuie să mergeți pe propria mână, să sperați că veți face greșeli cât mai rar, iar acestea să afecteze cât mai puțin rezultatele organizației.

Iată cinci seturi de întrebări, la care este destul de puțin important dacă aveți sau nu deja răspunsuri, însă este esențial să vi le puneți atunci când vă priviți în oglindă.

Studiile publicate în ultimi ani au demonstrat că majoritatea companiilor din România suferă de sindromul „organizației pasiv-agresive”. Excesul de autoritate, problemele de comunicare, lipsa unei viziuni și a mijloacelor prin care obiectivele departamentale și personale să fie aliniate la aceasta, orientarea excesivă spre generarea de profit imediat, necorelarea aportului individual cu recompensele primite – iată câteva dintre racilele larg răspândite, ce fac ca majoritatea soluțiilor de management și leadership să fie valabile doar în cărți sau în multinaționalele conduse de expați.

Dar forțele lui Porter încep să acționeze necruțător și asupra companiilor românești, obligându-i pe tot mai mulți manageri, atât dintre cei cu experiență, cât și debutanți, să caute noi soluții și abordări ale lucrului cu oamenii.

Iar când o fac, se lovesc de trei dificultăți:

  • percepția larg răspândită în rândul angajaților că managerii sunt „o specie aparte”, urcată într-un „turn de fildeș”, de care este bine să te ferești și căreia trebuie să-i spui doar ce vrea să audă; efectul este denaturarea feedbackului, înfrumusețarea percepției pe care managerul și-o face despre activitate, ce poate chiar să-l rupă de realitate și să-l determine să ia decizii din ce în ce mai greșite;
  • lipsa unor instrumente de evaluare și intervenție organizațională adaptate culturii românești, care să-i atragă din timp atenția asupra devierilor din comportamentul organizațional;
  • orientarea excesivă spre transmiterea de informații, în detrimentul instalării și dezvoltării de abilități, a majorității cursurilor și trainingurilor de dezvoltare managerială oferite pe piață.

Cunoscând toate aceste realități, Competent Consulting a lansat în anul 2005 un concept complet diferit de training și programe de executive coaching, bazate pe faptul că

un lider nu doar știe mai multe, ci face altceva decât subordonaţii și, mai ales, este diferit, atât în relaţia cu propria persoană, cât și cu ceilalţi.

De-a lungul a nouă module lunare, participanții la cursul de Business NLP Practitioner® își dezvoltă:

  • o altă imagine de sine, bazată pe o autoevaluare justă și aducerea sub controlul rațional a reacțiilor emoționale,
  • capacitățile de comunicare, rezolvare a problemelor, influențare a comportamentului celor din jur,
  • abilitățile de gândire strategică și acțiune sistemică de cel mai înalt nivel.

Articolul de față vă oferă posibilitatea să verificați în propria realitate eficiența și relevanța acestei abordări. El se bazează pe studiul publicat în ianuarie 2007 de Robert S. Kaplan în Harvard Business Review și va reprezenta subiectul primelor ore de formare în calitate de Business NLP Practitioner.

Adevărul din oglindă

Pentru a putea să vă evaluați corect propria performanță în calitate de lider și direcția în care se îndreaptă organizația pe care o conduceți, cel mai bun lucru este să vă rezervați circa o jumătate de oră citirii acestui articol, fără întreruperi și perturbări.

Contează mai puţin dacă aveți sau nu răspuns la întrebările următoare, rolul lor fiind în special de a vă (re)conecta la elementele esenţiale ale relaţiei dvs. cu organizația.

Oricum, veți identifica 3-5 subiecte asupra cărora vă puteți îndrepta atenția în zilele și săptămânile următoare. Căutarea răspunsului în aceste câteva direcții va reprezenta mijlocul ideal prin care veți optimiza atât funcționarea dvs. în calitate de manager, cât și performanțele organizației.

1. Vă puteți privi în ochi?

Pentru un manager este esențial să fie cât mai autentic, să-și exprime propriile valori și convingeri în contextul rolului pe care îl joacă în organizație. Puneți-vă următoarele întrebări:

  1. Mă simt confortabil în poziția de manager? Comportamentul față de cei din jur mă reprezintă cu adevărat?
  2. Îmi exprim convingerile și punctele de vedere în mod asertiv, acceptând și diferențe de opinii? Sau am tendința de a-mi impune ideile cu agresivitate, ori de a mi le ascunde?
  3. Respect și aplic în mod imparțial regulile și normele organizației?
  4. Există situații în care grija față de scaunul meu sau promovarea promisă mă face fie să trec peste ceilalți, fie să-mi amân excesiv de mult deciziile?

S-au căutat extrem de mult trăsăturile de personalitate sau caracter care asigură respectul și ascultarea din partea celor din jur.

Singurul element pe care îl au în comun liderii este autenticitatea, faptul că nu încearcă să fie percepuți drept altcineva.

Învățați cât mai multe stiluri de conducere a oamenilor, dar adaptați-le la propria personalitate. Este esențial să vă simțiți bine în propria piele, deoarece funcția de conducere este un maraton, nu un sprint.
Acordați atenție mai ales situațiilor în care folosiți fie agresivitatea, fie evitarea/amânarea. În primul caz, probabil că blocați un anumit tip de feedback din partea celor din jur, care vă atrage atenția asupra unui element din propriul comportament ce vă nemulțumește.
În cel de-al doilea caz, nesiguranța vă este determinată fie de experiențe trecute neplăcute, fie de dorința excesivă de a obține ceva. În ambele cazuri, percepția despre realitate este deformată și probabilitatea deciziilor greșite este foarte mare.

2. Ceilalți văd lumea prin ochii dvs.?

Mediul de afaceri românesc a fost multă vreme condus de nevoia de a profita de oportunități de piață ce durau între 3 și 24 de luni, precum și de continue schimbări legislative. Acest lucru a condus la inhibarea capacităților de viziune strategică, la centrarea excesivă pe oportunitățile momentului în locul gândirii în perspectivă. Și chiar persoanele cu viziune pe termen mediu și lung rareori au capacitatea de a o transmite eficient celor din jur. De aceea, este important să vă întrebați:

  1. Discut adesea cu cei din jurul meu despre viziunea mea în privința activității noastre?
  2. Am identificat și am transmis între 3 și 5 priorități esențiale care permit îndeplinirea acestei viziuni?
  3. Dacă sunt întrebați, subordonații mei ar putea să reproducă și să explice viziunea și aceste priorități?

Pentru un manager, viziunea are același rol pe care îl joacă obiectivele pentru executanți: permite organizarea activității, stabilirea ordinii de priorități, evaluarea permanentă a rezultatelor obținute. În lipsa ei, acțiunea devine un coșmar, pentru ca să cităm un proverb japonez.
Existența a 15-20 de priorități în activitatea organizației are exact același efect ca lipsa unei liste de priorități: fiind prea multe, nimeni nu le mai bagă cu adevărat în seama, cu excepția momentului în care trebuie să raporteze stadiul îndeplinirii lor.

Iar modalitatea cea mai bună de verificare a eficienţei comunicării viziunii dvs. este să-i ascultaţi pe ceilalţi cum o reproduc și interpretează.

Cu cât este mai mare diferența între ce ați vrut să le transmiteți ce au înțeles de fapt, cu atât mai mare va fi și diferența dintre targeturile stabilite și realizarea lor.

3. Încotro se scurg minutele dvs.?

Studiile organizaționale realizate în ultimii 10 ani atât în corporații, cât și în companiile românești, a reliefat existența unei tendințe excesive de efectuare de ore suplimentare.
Chiar dacă recunosc că promovarea lor nu a depins semnificativ de numărul de ore suplimentare efectuate, majoritatea managerilor consideră disponibilitatea angajaților de a lucra peste program drept un criteriu de evaluare a implicării și atașamentului. De aceea, au tendința de a abuza de acest criteriu atunci când nu sunt siguri de propria poziție.

  1. În ce fel mi-am folosit timpul de lucru ieri? În ce măsură am alocat timp suficient priorităților-cheie pe care le am?
  2. Cum își folosesc timpul subordonații mei? Activitatea lor este orientată preponderent spre îndeplinirea celor 3-5 sarcini prioritare ce susțin împlinirea viziunii?
  3. Care sunt cele 3 criterii, altele decât disponibilitatea de a lucra peste program, cu care le verific atașamentul față de companie?

Chiar dacă alte resurse sunt considerate adesea ca fiind esențiale, în realitate timpul este resursa cea mai prețioasă de care dispunem, atât la nivel personal, cât și organizațional. Și asta atât din cauza limitării sale fizice, cât mai ales datorită caracterului entropic, ireversibil și neregenerabil pe care îl are consumarea sa.

Identificaţi „hoţii de timp” ce vă afectează propria activitate, cât și pe cei care îi perturbă pe subordonaţii dvs.

Este extrem de probabil să descoperiți că alocați excesiv de mult timp unor activități de micro-management, rezolvării unor probleme neașteptate și aparent extrem de urgente, dar care nu au nici o legătură cu obiectivele și prioritățile dvs.
Și veți observa că în cazul subalternilor lucrurile stau, în cel mai bun caz, la fel ca la dvs.

4. Cum reacționați când sunteți sub presiune?

Majoritatea anunțurilor pentru posturi de middle- și top-manageri conțin sintagma: „capacitate de lucru sub presiune”. Stresul este prezent în viața oricărei organizații – chiar și a celor lipsite de activitate. De exemplu, fondul Libertatea creat pentru a gestiona ajutoarele financiare pentru victimele Revoluției din 1989 este gestionat de o fundație care are un singur angajat și nici un fel de activitate. Și totuși, persoana care ocupă această funcție și este plătită să nu facă nimic se consideră „prizoniera” fondului și este extrem de stresată de situația sa!

  1. Care sunt situațiile pe care le considerați stresante?
  2. Cum vă comportați în asemenea situații?
  3. Ce semnale transmiteți către subordonați prin acest comportament? Dați un exemplu pozitiv, sau mai degrabă vă subminați eforturile de a vă conduce cu succes organizația?

Acțiunile și reacțiile managerului în momente de criză sunt atent supravegheate de către subalterni. Ele afectează atât comportamentele subordonaților, cât și cultura din organizație. Faptul că „tăiați capul” celor care vă aduc vești proaste îi va face fie să vi le transmită de asemenea manieră încât să nu mai puteți afla de unde vin, fie pur și simplu să creeze filtre care vă vor împiedica să aflați la timp când lucrurile nu merg așa cum trebuie.

De aceea, este esenţial să identificaţi care sunt butoanele care vă declanșează stresul și să creaţi răspunsuri alternative celor nefavorabile.

Este important să vă dezvoltați autocunoașterea și autocontrolul emoțional și să vă ancorați în propriile valori și convingeri.

5. Vă mai merge servodirecția?

Managerii sunt cei care conduc organizația, la fel cum șoferul dirijează, prin intermediul volanului, direcția de mers a automobilului. Și indiferent dacă vă deplasați pe autostrada unei francize ori prin câmpurile desfundate ale piețelor emergente, este fundamental să evaluați constant situația și să ajustați direcția și viteza de înaintare. Pentru aceasta, este util să vă puneți următoarele întrebări:

  1. Structura organizației este adecvată pentru îndeplinirea obiectivelor-cheie?
  2. Dacă ar fi să concep organizarea de la zero, care ar fi structura cea mai potrivită? Care ar fi diferențele față de structura actuală?
  3. Dacă le-aș cere subordonaților să reconceapă organizația, cum mi-ar propune să o schimbăm?

Exact așa cum la volan trebuie să evaluați permanent condițiile de trafic, starea drumului și starea automobilului, în calitate de manager trebuie să vegheați la alinierea dintre condițiile generale ale pieței, cerințele clienților și ale organizației. Orice scăpare vă poate aduce pe contrasens sau pune pe jantă!

Cum pot aplica toate acestea?

După această auto-analiză, fără îndoială înțelegeți mai bine atât propriul comportament, cât și eventualele probleme pe care le aveți cu organizația și cu oamenii pe care îi conduceți.
În plus, ați descoperit de ce activitățile de management și cele de coaching sunt atât de înrudite: ambele se bazează pe punerea întrebărilor potrivite și direcționarea atenției spre găsirea doar a răspunsurilor relevante. Și pentru ambele este nevoie de dezvoltarea unor abilități de comunicare și de lucru cu oamenii.

Este esenţial ca ceea ce gândiţi să poată fi transpus în realitate prin intermediul activităţii oamenilor din organizaţia dvs. – definiţia însăși a managementului.

Cursul de formare ca Business NLP Practitioner® oferit de Competent Consulting a reprezentat ani de-a rândul un mijloc excelent de dezvoltare a acestor abilități. Este recomandat în special managerilor din IMM-uri, ce nu sunt interesați de o carieră corporatistă (asigurată de un MBA), ci de optimizarea rapidă a funcționării companiei lor.
Iar programele de Executive Coaching, adaptate nevoilor reale ale antreprenorilor și persoanelor din fruntea companiilor, asigură dezvoltarea continuă a leadershipului, viziunii strategice și acțiunii eficiente.
Avem certitudinea că timpul pe care l-ați alocat acestei introspecții v-a conturat mai bine în proprii ochi imaginea de lider. Iar concentrarea în săptămânile următoare pe 2-3 dintre subiectele pe care le-ați identificat vă va ajuta să schimbați și percepția celorlalți în ceea ce vă privește.

Și asta pentru ca să vă puteți uita oricând în oglindă, cu mândrie!

Business NLP Practitioner® și Business NLP Master-Practitioner® sunt mărci înregistrate ale Competent Consulting.

You may also like

Leave a comment